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一年賣不到100億還敢這樣死磕質量,老宋你有對手了!
時間:2016-11-02 点击:7031次

一年賣不到100億還敢這樣死磕質量,老宋你有對手了!

 原創 2016-11-02 劉芳明源雲服務

2016年房地產質量管理創新峯會·北京場”結束後,一家叫“康橋地產”的房企突然“火”了。

微信羣裏到處是對康橋的議論:

一家規模不到百億的區域性房企,爲何會成爲在場衆多百強的追捧對象?上面的羣友們給出了正解。

三年實現倍數級增長,康橋卻在開工量翻番的情況下保證了產品品質的穩定,甚至越來越好,這與其近3年搭建的工程管理體系密不可分。

康橋的體系能否成爲百億房企在規模擴張中學習的超級樣本?明源地產研究院遠赴鄭州專訪了康橋地產副總裁吳建強。

“靠人盯”已經“靠”不住

“康橋沒有存貨。”這是和鄭州同行聊天時給我們印象最深的一句話。沒有存貨的原因很多,其中重要一點是康橋的房子好,“每次開盤都是用搶的。”一位同行略帶羨慕的口氣。

 “早年我們規模不大時,每年2-3個項目的開發量,都是從公司派人到項目上來盯進度、抓質量。”吳建強說。從第3個開發項目起,康橋就開始把之前項目中所有的客戶投訴整理成審圖要點;而康橋內部更有“進度爲本,質量是天”的天條。

 

康橋地產副總裁吳建強

但進入到2014年,隨着項目開工量倍數級增長,這時還靠各個層級的人來盯、監督已經“靠”不住了,“必須有套體系制度把公司對工程的一貫要求在大開工量下從始至終地貫徹下去。”吳建強回憶道。

在此背景下,康橋地產從2014年開始搭建自己的的工程管理體系。

不能就工程管理來談工程管理

“很多時候工程質量不好,大家會埋怨是工程技術部沒管好。但工程沒有管好可能是多方面的:有可能在前期設計階段就埋下了隱患,也可能是對供應商的管理不夠好,”吳建強說,“所以,絕對不能就工程管理來談工程管理。”

首先得設置完善的組織架構,讓體系落地有組織支撐:

 

其次是建立全流程的管控體系:

 

工程實施階段的品質管控

 

從設計階段開始做管控,康橋主要分兩步走。

 

首先是集中審圖,組織相關部門按照審圖要點進行3-5天封閉審圖,除了設計問題的檢索,也對控制質量的技術措施是否在施工圖體現進行檢索,集中整改以後才允許出藍圖。其次是滾動審圖,“現在工程現場不看圖或很少看圖已是常態,所以康橋要求針對眼下開展的工作進行滾動審圖,以此確保工程質量一次成型,減少設計變更。”

 

在最重要的工程實施階段,康橋通過以下的方式來嚴控工程品質管理。

 

 

“這套體系主要是把大家的管理動作標準化。”吳建強說。

 

比如,工程開工了,合同簽好後招標部需要給工程部進行交底。交什麼、怎麼交?康橋工程管理部會制定標準化的表單,對技術參數、管理動作、管理標準、驗收要求等全部表單化,招標部在招標時只需要根據項目特性修改個別數據,然後按照標準內容執行就好。

 

等到施工單位進場了,第一次會議怎麼開?怎麼給施工單位交底?施工單位怎麼給工程部反交底?樣板先行怎麼做?怎麼驗收?驗哪些內容?表單裏都有驗收的項目?等等,你只需要拿着這些表單去執行就行了。

 

集團的工程管理部還制定了15項質量管控流程,涵蓋工程所有分部分項工程(如砌體質量管控、粉刷質量管控、保溫質量管控、屋面質量管控、門窗質量管控、智能化質量管控等),流程裏明確要求了材料驗收、過程檢查、破壞性檢查、完工驗收等內容,讓分項工程的進場、過程、完工三方面的管理動作更加標準化、精細化。

 

如此一來,就明確了公司對工程管理的若干個階段、若干個工程的若干個標準管理動作的要求。

 

而康橋的所有管理動作都和付款掛鉤。每次給施工單位付款時我必須知道你這些動作都做了沒有?達到了標準沒?如果沒有必須回去把動作先補上。同時,康橋設有獨立的質量監察部,會審計你的每一個動作是否到位。

 

最難不是體系搭建,是執行!執行!

 

從幾十億到百億,康橋的工程管理體系更多是一個從無到有的過程,“前兩年我們一直在做加法”,這就直接導致上了這套體系後,一線工程管理人員的工作量增加了。

 

“所以最難的不是體系搭建,而是如何化解一線在執行時的抗性,讓動作能貫徹下去?”

 

這時,康橋主要用了兩個方法。

 

第一步強制執行,制度宣貫時要強制執行;第二是對各個工程技術部進行每月成績排序。

 

“總部每月給各項目工程技術部進行強制排序,激勵大家按標準管控動作執行。”吳建強說。這個過程中,康橋會進行月度考覈和長效激勵。

而康橋地產集團有一個工程管理部,“我們會安排項目上的工程技術部經理來輪崗一段時間,讓他們從集團層面來了解這套體系,再橫向來看各個項目對於體系的應用效果,思想上會有一個質的變化。”吳建強說。

“以前他只是站在自己位置上,總覺得管理執行下來有很多難度,或是工作量太大、或是人手不夠、或是管不了,一堆的藉口。當他調到公司總部來後,看那麼多項目的條件和他也差不多,但人家卻做得很好,就會反思。”

經過3個月到半年調整再把這些人派回項目,結果發現:原來難落地的管理動作,現在推行起來容易多了。

這些動作走下來,今年康橋的在建面積達到了550萬㎡,但工地管理卻更有秩序了,“現在,工地基本上都是有條不紊地在走,以前那些救火的工作沒有了。”吳建強說。

 

破壞性檢查,少點套路多點真誠

 

除了看重工程實施階段,康橋也非常重視對材料的質量控制,力圖從源頭扼殺質量問題的發生。

材料進場後,康橋會設置三道關卡來保證對材料的控制。

第一道關卡,是在材料進場的時候有一個材料驗收,這是走正常的檢查程序,需要提交材料的《合格證》、《檢驗報告》、根據公司制定的材料標準化驗收表單進行驗收。

第二道關卡,康橋公司會不定期去在建項目施工現場對各種材料獨立抽樣送檢,然後不具名送去康橋簽約的監測試驗室,“匿名送檢,也不標明是哪個單位哪個標段,這個費用也是我們自己掏。”

第三道關卡就是康橋的破壞性檢查

“比如在材料、部品進場和付款、竣工驗收過程中,我去切割一塊看看有沒有隱蔽的質量問題。像入戶門,我們會切割開後看內部的填充物、加強筋等是否符合合同約定的質量標準。我們希望通過這種動作持續做下來,至少在康橋體系裏傳遞給供應商的一個信息就是:招標階段我有非常明確的質量標準要求,你需要做的是按照要求進行合理報價,然後送到工地的是符合我們要求的產品。而不是進入一個惡性循環——我要的是一個好東西,因爲沒有管控好施工單位讓他們有空子可鑽,結果低價中標,導致施工質量不可控,最後對品牌造成傷害。”

爲什麼要做破壞性檢查?吳建強說,這是不得已而爲之。國內目前誠信機制建立的不完善,“不像萬科、金地這種百億千億級別的開發商,巨大的規模效應讓供應商十分珍惜與他們的合作機會。康橋作爲百億級房企,他們對我們的珍惜程度遠比不上萬科金地,所以我們必須有相應的措施辦法,而不是一味去學標杆的工程管理體系。”

 

工地黑科技,自動跟蹤、自動監控、自動預警

 

今年6月份,康橋正式上線明源移動質檢系統。

康橋是國內第一批上線工地管理信息化系統的房企,着實顛覆了以往只有萬科、金地等百億千億巨頭才用如此高大上信息化工具的印象。

“我們認爲,隨着企業規模的擴張,同時開工量超過5個就需要上這種體系性的信息化手段了。”

事實上,從工程的開工到結束康橋做了若干的管控動作,這些動作的落地一方面是在關鍵的付款環節去控制,另一方面還是靠人,“主要靠質量監察部去到項目做日常的監督、參與關鍵驗收來監督執行,但管控動作一多,一線管理人員往往不清楚每個動作做到了沒?有沒有遺漏?”

而通過上線明源的移動質檢系統,康橋把若干的管控動作設置到APP中,通過手機提醒、記錄和反饋來對工地現場進行自動跟蹤、自動監控、自動預警。

“比如我管這棟樓,我一上班就有一條信息推送,這個階段有哪幾個事情需要做?做完後我們把成果上傳後再做閉環,上傳成果後臺做自動歸集和整理。”

目前,移動質檢已經應用在康橋項目的現場檢查、實測實量和工序移交三個環節。

第一個是現場檢查,除了正常的檢查程序,康橋也在利用微信羣做。但微信羣每天的信息量太大,問題很快就被覆蓋,無法實現跟蹤和反饋動作。有了移動質檢就解決了人爲盯和跟蹤的工作,而且後臺還能對問題進行數據分析。

另一個是實測實量,康橋要求施工單位做100%,監理做100%,工程部做30%抽檢,集團做10%的抽檢,原來這些工作都是紙質的、手寫,這時就會因爲人員崗位調整和變動可能導致資料丟失和記錄不清晰的問題。另外,公司和集團的抽檢,要求把所有資料調出來,調的過程中會浪費監理的時間,很麻煩。移動質檢上線後,做抽檢就只需要從系統後臺調出數據即可,不耽誤監理和施工方的工作時間。

“通過移動質檢這套系統,康橋可以做到提前預警、到時提醒、事後報警,這就讓我們這套管控體系慢慢成爲一種習慣,未來,康橋的工程管理會變得越來越輕鬆,公司投入精力也會越來越少。”

客戶與質量直連

而康橋的更大暢想是,未來某一天,業主直接通過移動質檢APP就能參與到施工過程中,瞭解工程進展、產品質量,看到真真正正的質量數據,“以前大家都說康橋的房子質量不錯,但究竟好在哪裏?好的標準是什麼?他們不知道。通過這個端口與客戶互聯,讓更多人看到康橋是怎麼建造出好房子。”吳建強說。

一年賣不到100億,還敢這樣死磕質量,甚至想發動一場房地產行業裏開放式工地的革命,這讓人不禁聯想到遠在杭州的宋衛平和綠城。

當年,江湖上流傳着老宋的許多段子:因爲立面顏色不好看,敲掉重做;因爲一個窗戶弧度不夠好,敲掉重做。如果說,老宋對品質的極致追求造就了今日的綠城,那麼,康橋對質量體系的死磕能否助其在下一個倍數級增長時走得更好、更遠?

我們拭目以待。

 

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